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EPC项目怎么干?各阶段工作内容及文件要求总结!

2022-08-06 10:28:44  信息编号:K223195  浏览次数:792

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项目各阶段EPC总承包工作








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EPC项目各阶段工作要求



(1)工程设计阶段要求



①设计必须要满足施工实际的需要,尽量详尽、准确;设计交底要听取发包人、监理及施工分包商的意见,完善设计,使项目尽善尽美。



②设计应对全部设计基础数据和资料进行检查和验证,并经发包人确认后使用。



③设计应建立设计协调程序,并按本承包人有关专业之间互提条件的规定,协调和控制各专业之间的接口关系。



④编制的设计文件应当满足招标文件的要求,满足材料设备采购、施工的需要。



⑤设计优化,使本设计既满足发包人的功能要求,又符合设计的合理性、经济性和可靠性要求。



⑥设计应负责提供请购文件;在采购过程中进行技术评审和质量检验;进行可施工性分析并满足其要求。



⑦设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。



⑧设计应与发包人沟通建立设计变更程序,并在实施中认真履行,有效控制由于设计变更引起的费用增加。



⑨设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准,同时满足本承包人的质量方针与质量管理体系以及相关管理体系的要求;应明确项目费用控制指标、限额设计指标;设计进度应符合项目总进度计划的要求、充分考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件,并应与工程勘察、采购、施工、验收等的进度协调;制定目标的依据确切,保证措施落实、可靠。



⑩编制施工图设计文件应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要;设计选用的设备材料,应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等,



其质量要求必须符合现行标准的有关规定;施工图设计的深度应满足施工要求,并可据此进行验收和移交发包人。



⑪确保合同约定的设计出图时间表和各阶段审批环节。



⑫拟定本工程项目设计阶段的投资、质量和进度目标;控制项目总投资,确保质量和进度。



⑬及时与图审单位沟通,完善和修改施工图,尽早通过图审,获得施工图审批机构意见并取得合格证书或审图报告。



⑭组织施工图设计的会审,纠正图纸中的错、漏、碰、缺。



⑮在施工前,应进行设计交底,说明设计意图,解释设计文件,明确设计要求。



⑯施工阶段设计人员要到现场指导、服务,发现问题及时解决,保证工程顺利进行。



(2)施工阶段工作要求



①采购工作要求



(a)设备及材料的采购计划的编制数量要准确、执行标准要明确、供货日期要符合进度的要求。



(b)对材料、设备的供应商必须进行现场考察,供应商必须满足设备、材料质量、工期的要求。



(c)签署的材料、设备采购合同要符合采购技术文件的规定,还要明确供货商的现场安装、调试、运行的指导及质量不符合应承担的责任。



(d)设备及材料的开箱验收及进场验收要严格、细致,要得到监理工程师的批准方可使用;验收记录或验收报告要及时、齐全并请监理及时签字确认。



(e)发包人(甲方)指定的材料品牌范围,由总承包方(乙方)采购、检验、实施的材料设备严格在范围内采购。



②施工过程阶段



(a)施工阶段主要工作为完成土石方工程、地基基础工程、主体结构工程、装修工程、水电安装工程、室外道路管网等市政工程、景观绿化工程等工程项目的施工,进行施工过程质量控制、进度控制、变更控制、施工费用控制、施工安全、标化工地管理,分项、阶段验收管理,按要求的工期全面完成施工任务。



(b)施工文件要与工程施工进度同步形成,经批复的分项工程的开工报告、隐蔽工程的签证验收,按合同和监理要求完成验工计价资料。



(c)按设计要求和合同约定完成所需验收的分部分项工程,具备中间验收条件时应提出中间验收申请,由建设单位及时组织总承包单位、设计单位、监理单位进行中间验收,并应按照政府有关规定通知质量监督机构对验收进行监督。中间验收通过后,验收参加人员应对其分部工程的质量作出最终评定,并对中间验收资料进行签认。



(d)施工阶段要对工程进度、工程成本进行严格的控制,加强过程和环节的控制,确保节点工期和总工期,确保工程投资控制在预算范围内。



(e)设计人员作为项目管理人员要到现场指导、服务,发现问题及时解决,保证工程顺利进行。



(3)验收交付阶段要求



①竣工验收阶段要求



竣工验收是工程建设过程的最后环节,是投资成果转入使用的标志,也是全面考核建设成果、检验设计和工程质量的重要步骤。项目竣工验收、交付使用,应满足如下要求。



(a)满足竣工验收条件



(ⅰ)完成建设工程全部设计和合同约定的各项内容,实现项目的决策目标、计划目标、控制目标、完工目标,达到合同规定的竣工要求;



(ⅱ)有完整的技术档案和施工管理资料;



(ⅲ)有工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告;



(ⅳ)有勘察、总承包、工程监理单位分别签署的质量合格文件;



(ⅴ)有我方签署的工程保修书。



(b)竣工验收的准备工作的要求:



(ⅰ)整理技术资料:工程竣工资料的来源、类别、保存要按照《建设工程文件归档规范》(GBT 50328-2014)、《建筑工程资料管理规程》(JGJ/T 185-2009)的要求编制。



(ⅱ)编制竣工报告:我方按国家有关技术标准自评质量等级、编制竣工报告



(ⅲ)编制竣工验收报告:编制竣工验收报告,总承包单位(包括各专业分包单位)、监理单位协助配合编写。



(c)竣工验收的程序和组织工作要求



(ⅰ)工程项目按合同范围全部建设完成,经过各单位工程的验收,符合设计要求、并准备竣工图、竣工结算、工程总结等必要文件资料,由发包人向负责验收的单位提出竣工验收申请报告。



(ⅱ)自验收工作:总承包单位完成设计图纸和合同约定的全部内容后,自行组织验收好工程竣工自验收记录报告,并编制竣工报告。



(ⅲ)申请验收:监理单位核查竣工报告,对工程质量等级作出评价。由总承包项目部书面报告建设单位申请验收,填写单位(子单位)工程竣工预验收报验表。



(ⅳ)专项工程验收:建设单位提请规划、消防、环保、水保、质量技术监督、城建档案、电力、自来水、市政、交通、通讯、燃气、园林、白蚁等有关部门进行专项验收,并按专项验收部门提出的意见整改完毕,取得合格证明文件或准许使用文件。



(ⅴ)项目初验收:建设单位审查竣工报告,并组织勘察、设计、总承包和监理等单位制定验收方案;听取各单位的工作报告和质量监督部门对工程质量的评价意见;检查工作是否按批准的规模进行建设,及工程建设各个环节执行法律、法规和工程建设强制性标准的情况;检查工程外观质量和有关资料,鉴定工程质量是否符合设计要求的质量标准;检查历次验收中的遗留问题和已投入使用的单位工程在运行中所发现问题的处理情况;确定尾工清单及其完工期限和责任单位等;对重大技术问题做出评价;检查和审阅工程档案资料;提出竣工验收的建议日期;并对验收检查记录签字;



(ⅵ)验收监督:建设单位组织工程竣工验收前,应提前通知工程质量监督机构,并提交有关质量文件和质保资料,工程质量监督机构应派员对验收工作进行监督;工程质量监督机构对验收工作中的组织形式、程序、验评标准的执行情况及评定结果等进行监督。验收不通过,工程不得投入使用。



(ⅶ)竣工验收:由建设单位主持,包括政府工程质量监督部门参与,对工程勘察、设计、施工、设备安装质量和各管理环节等方面作出全面评价,形成经验收组人员签署的工程竣工验收意见。



(ⅷ)工程竣工合格后,建设单位确定竣工日,并提出工程竣工验收证明文件。



②工程交付阶段要求



(a)竣工验收合格后,由发包人向我方签发单位(子单位)工程验收证书。已签发单位工程(子单位)接收证书的由发包人负责照管。已完工程的验收成果和结论作为全部工程竣工验收申请报告的附件。



(b)移交档案资料:工程竣工验收合格后,必须在规定时间内向主管城建档案管理部门移交一套完整的建设工程档案。同时根据合同约定向本项目所在区域主管单位、发包人提交相应的工程档案资料。



(c)发包人经过验收后同意接收工程的,应在收到竣工验收申请报告后的约定期限内,由发包人向我方签发工程接收证书。发包人验收后同意接收工程但提出整修和完善要求的,限期修好,并缓发工程接收证书。整修和完善工作完成后,经监理人复查达到要求的,经发包人同意后,再向我方出具工程接收证明。



(d)发包人验收后不同意接收工程的,监理人应按发包人的验收意见发出指示,我方组织对不合格工程认真返工或进行补救处理,并承担由此产生的费用。我方在完成不合格工程的返工或补救工作后,应重新提交竣工验收申请报告,重新进行竣工验收程序。



(e)经验收合格工程的实际竣工日期,以竣工验收合格的日期为准,并在工程接收证书中写明。



(4)质量保修阶段要求



①发包人接收证书写明的接受日期是承包人报修责任开始的日期,也是缺陷责任期的开始日期。



②保修内容和期限根据总承包合同的约定和《工程质量保修书》中的承诺。保修期间,我方单位应履行合同约定承诺。



③制定项目回访和保修制度并纳入质量管理体系。



④保修期满验收由发包人(或发包人单位)组织,总承包单位、施工分包商、监理单位、发包人(物业)参加。发包人(或发包人单位)签发工程项目质量保修期满验收证明文件。





EPC与传统项目之别的十问十答



近年来随着国家政策文件相继出台,EPC类的项目逐年趋多。



为适应公司高质量发展的需要,公司EPC项目的管理能力亟待进一步完善与提升。那么,EPC项目到底是什么它与传统项目之间有哪些区别在管理体系与管理内容上又有什么不同之处呢?



问:EPC项目到底是指什么呀?与传统项目相比,有哪些新的内容呢?



答:其实EPC就是Engineering(工程)Procurement(采购)Construction(施工)的缩写啦,是国际通用的工程总承包的简称。



它是指对工程建设项目的设计、报批报建、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的总承包。



在EPC模式中,项目内容不仅包括传统项目中的建设施工、安装、测试、试运行等工作(Construction),还包括整个建设工程内容的总体策划以及全过程的设计工作(Engineering)、各类专业设备及材料的采购工作(Procurement)。






问:那EPC项目在管理内容上与传统项目有什么区别呢?



答:EPC项目和传统模式的项目有很大区别的哦!首要表现在合同基本约定的不同,而合同上的显著差异,带来的是管理模式的变化。



首先,EPC项目的管理模式是设计、采购、施工的一体化管理,需要三者之间深度交叉,甚至有时候还需要加入财务融资管理等方面的管理内容,如F+EPC;



其次,项目的管理过程由单一的建造阶段向上向下延伸至全生命周期的管理;



最后,工程总承包管理核心能力的需求,应该是构成企业项目管理功能的各要素集成,包括组织架构设置、资源保障、考核评价、人才培养等。



由此可知,工程总承包企业的战略定位就应该是智力密集型和技术密集型公司,构建出与其发展战略相匹配的组织结构和人资体系,极大地支撑项目单元的集成化管理。



问:那么对于EPC项目,总包方一般在什么时间介入?这样的介入时间对项目管理带来了哪些优势与挑战?



答:一般来说,EPC项目应包含设计、采购、施工的全过程,从项目的方案设计开始,工程总承包方就应参与其中。



从设计阶段开始项目管理工作,带来了以下三个方面基本优势:



①强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用,从设计阶段开始项目管理,有利于项目整体把控。



②招采工作的合理提前,能为设计提供设备及材料的基本参数,能够节本增效,避免或减少建设过程中的返工及浪费。



③有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾,有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接,有效控制项目的进度、成本和质量。



但同时,由于管理工作的延伸,也带来了不少新的挑战,主要包括以下三个方面:



①EPC项目的总承包方是项目的第一责任人,应对项目的全过程、全专业的质量及进度负总责。责任变化导致进度与成本管控成为EPC项目管理的首要挑战。



②因我国长期以来的国情影响,通常设计与施工阶段存在不少的重合,如何平衡项目各阶段与各专业的进度,保证项目的设计质量与施工进度,成为了EPC项目的一项最重要的挑战。



③由于招采工作的前置,通常需要在无图、无收入、无成本价、无控制价等情况下进行招采工作,如何适应这种招采模式并建立相应的招采制度也是EPC项目的一项关键性的挑战。



问:EPC项目策划是否与传统项目有所不同?



答:一般传统模式的项目,主要是由于施工图设计及现场实际情况的不可预见性,会导致一定的设计变更,但由于设计图纸已完成,这种变更的范围与幅度往往都非常有限。



而设计方案往往直接决定了一个项目的大部分价值因素。因此,在施工图纸正式出图之前,对设计阶段的方案优化与技术策划,以及设计与商务和招采的融合,才是EPC项目化解项目风险、实现真正的控本创效的重点工作。



问:EPC项目是否会承担更大的风险?我们应该如何进行全过程的设计风险防控呢?



答:由于EPC项目管理内容的延伸,总承包方作为EPC项目的第一责任人,项目的风险主要集中在设计风险上,包括设计合规性、设计合理性、设计工期、项目定义文件、设计管理等多方面的风险。



所以在EPC项目的整体实施过程中,我们应当进行全专业、全过程的设计风险防控,具体措施应包含以下四点:



①设计风险识别是对项目设计风险进行判断、分类整理和确定风险性质的工程,是风险管理的最基础环节,识别风险的过程包括对所有可能的风险来源和结果进行认真、科学的识别和充分的论证。



②通过深化合同条款、识别业主需求、明晰定义文件等措施,为设计提供充分的边界条件及有效的设计依据,避免导致交付界面等问题的争议。



③通过限额设计管理,对比类似项目指标,做好设计与商务、采购、建造等深度融合,优化投资、建筑功能、可建造性及可采购性,有效避免设计浪费,降低成本控制风险。



④设计管理上多措并举,通过梳理报建流程、建立沟通机制、细化设计工期、严控设计变更、加强设计考核等措施,有效防控设计风险。






问:EPC项目有哪些不同的管理模式?对于不同的EPC模式,项目设计管理的重点有什么不同呢?



答:EPC项目基本可分为三种不同的模式,除上面问题中谈到的标准EPC模式外,“非标准”EPC模式和衍生EPC模式目前也是国内市场中较为常见的EPC模式。



“非标准”EPC模式是一种以“规避风险和责任转移”为特点的工程建设模式,目前在各大建设项目中均比较常见,最显著的特点在于勘察、设计成果由建设单位把控,且勘察费、设计费由建设单位直接支付,但勘察、设计过程中出现的错误导致的损失却由总承包方承担。



此类模式的EPC项目应做好施工前的设计策划,通过设计策划从源头上止损增效,减少实施过程中的策划风险,并通过设计与商务、招采、施工的三大融合,实现风险化解前移、控本创效的目的。



衍生EPC项目主要指除前面提到的EPC业务之外,还包括一些其他的合作内容的EPC模式,如F(融资)+EPC,EPC+O(运营)等。这类模式的EPC项目应以投资方和运营方的视角,通过配合融资计划或运营方案,合理、有效的进行设计策划和设计融合,在投资把控、界面管理、成本控制等过程中深度介入,一方面提升项目整体品质,另一方面尽可能的控本创效、均质履约,达到使用方与承建方双赢的局面。



问:作为EPC项目的总承包方,在EPC项目的管理上有哪些方面是需要重点关注的呢?



答:第一是必须理解好EPC管理的深刻内涵。对于一个传统的施工总承包企业而言,虽然已对EPC管理的基本原理和原则初步达成了共识,但是仍然难以脱离现有传统施工管理习惯的框架。



而真正的EPC管理,是一种新的管理模式,推动EPC管理,是一场深刻的管理变革,必然涉及到从组织体系、管理体系、绩效体系到资源体系的深刻变化,所以,深刻理解EPC管理的内涵是推动EPC管理落地的前提。



第二是必须处理好EPC管理的两层机制。在企业层面,需要建立起传统土建板块与总承包业务的联动机制,以最大限度地发挥企业各层级的积极性;而在项目层面,需要成体系地理清项目总包层和土建层的界面,并通过标准的管控动作,将一系列行为规范化、标准化和信息化。因此,科学地建立企业和项目两层机制,构建合理的管理模式,是推动EPC管理的基础。



第三是必须打造好EPC管理的核心能力。EPC管理对企业的核心能力提出了新的要求,一些原本不具备的能力(如设计管理能力),需要从零孵化;一些原本具备但内涵发生了根本变化的资源提质能力(如招采管理能力),需要快速的熟悉和培养;一些已有较强基础的能力(如项目策划能力),则需要持续提升。夯实EPC管理的核心能力,是推动EPC管理的关键。



问:对于一个传统的施工总承包企业来说,EPC项目的招采工作和资源管理有哪些与常规招采工作不同的地方呢?



答:EPC项目的实施,依赖于公司后台强大的资源支撑,涵盖范围更广,不仅涉及到分包商,还涉及到设备、材料、机具、关键技术等资源方面,建立完备、全面、强大的供应链条是决胜的关键。



并且,招采与设计、商务的关联度更加紧密,需要在常规招采指标确定前,更加积极的去反复比对、校核,推动具有最优价值的招采指标落地。



同时,必须充分研究EPC分包合同,分包合同应责任明晰,建立奖罚机制和约束机制,深度激发分包商中标后的参与热情。



问:与传统模式相比,EPC项目的商务管理思路发生了哪些新的变化呢?



答:从项目的建设投资全过程来看的话,传统施工企业的经济核算轨迹是施工图预算、合同价格、工程结算,而EPC模式则将经济职能前置扩大到设计概算甚至投资估算的范畴。



投资估算及设计概算阶段的策划空间较大,所以在进行EPC项目的商务管理时应该做到整体思路的转换,从传统施工策划中心转移到前段设计及招采阶段,既站在业主的角度对整个项目进行全盘考虑及研究,从控制成本角度出发,具有前瞻性、大局观,同时又要站在施工的角度,在满足整体成本受控的前提下,通过详细的经济性对比反向调整设计思路,逐步合理化使用限额指标,在投资限额以内使项目的价值最优。



问:要做好一个EPC项目,最重要的是什么呢?



答:做好一个EPC项目,最重要的就是要充分认识EPC项目,深入了解该模式下产生的管理对象、管理内容、管理机制等系统性问题的变化,才能采取更加适当的措施和方法。而最关键的一点,在于参建各方思维模式的转变,走出传统认识的误区。



首先,发包方应充分认识到EPC模式既不是合同内容“包干包净”,也不是事无巨细的什么都要“管”,发包与承包双方应形成明确的沟通思路和清晰的工作界面,才不至于造成发包方自身管理工作的缺位,或者各方主观能动性缺失,权责不清晰。



其次,承包方(特指施工方牵头的EPC项目总承包方)应对设计及其相关工作进行充分的了解与认识,项目的整体风险化解工作不应过分依赖于设计单位和专业分包,而忽视自身的管控。另外EPC模式并不能无限化解合同本身带来的风险,相对于传统项目而言仅仅是多了些可能性,但是效果仍受多方因素的影响。



最后,由于项目参建各方对EPC项目管理模式的意识偏差,导致各方工作角色定位的不匹配、工作衔接方式的不协同、工作内容认识的不统一、工作利益的不平衡等行为偏离。



在EPC项目的管理过程中,应打破各方管理意识上的壁垒,设计方不仅要关注自身设计工作的完成度,更要同时对项目得失进行整体衡量,避免责权失衡;而施工方应重点培养全局思维,将策划和设计工作作为项目重点进行谋划,避免偏居一隅而造成合同造价和项目履约失控。

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